 ◆22.三ヵ年中期事業計画の作り方◆ 分かりやすい解説・事例（サンプル）・作成用テンプレートの３点セット |
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| ●決算書は主に、複式簿記の貸借対照表（Ｂ／Ｓ）と損益計算書（Ｐ／Ｌ）で経営状態が分かるようになっている。 しかし、これを社員に公開しても、理解できる人がいるかどうか。経営陣でも、ほとんどの場合は右下の数字結果だけで判断し、あとは深く知ろうともしない。多くの中小企業社長は、経理ごとを奥さんや顧問税理士任せで、「今年も赤字か」で、中身を精査しない。というより、面倒臭いので知ろうともしない。結論から言えば、決算書の読めない社長や経営陣は多い。 前置きが長くなったが、経営状態を決算書で社員に理解させることは至難である。しかし経営計画は数字に落とし込まないと具体性に欠ける。従って、社員や管理者が理解できる表を作る必要がある。最も理解しやすいのが、本業の収支だけで表す損益計算書である。 （収入）−（支出）＝利益 これを損益計算書で表すと、 収入＝売上高、支出＝費用、利益＝営業利益になる。 費用は変動費と固定費に分けられるので、 （売上高）−（変動費＋固定費）＝営業利益。 一例
営業利益は理解できるが、経常利益は社員にとっては理解しづらい。事業計画は、基本的にはこの科目で作ることにする。 ●三ヵ年中期事業計画の作り方 事業計画の数値は、直近の決算書を基準に五つのフレームに分けて算出し、それを合算する。 １．既存事業継続値 既存事業をそのまま継続する時の値。売上は減少傾向にある ２．カイゼン戦略値 ＰＭマトリクス０フレームの変動費、固定費の節減努力値を出す ３．製品差別化戦略値 製品差別化努力で、既存顧客からシェア・収益アップできるか ４．新規開拓戦略値 新規顧客を獲得する売上高。費用は販売促進広告費など ５．新事業戦略値 中期計画になる。先行投資が必要だが、売上はミズモノ期待値 ※５に関しては、確実性のない戦略の売上は期待しないこと。計画値が根っこから崩れる。ただし、銀行融資交渉用には有効になることもある。 変数として、固定費に含まれる人件費がある。新規採用などを考慮すると、人材数で固定費を増減する。また、定期昇給なども考慮すること。 設備投資や運転資金の融資に関しては、この表には入れない。ただし、融資返済は発生するので、キャッシュフローとして返済に値する営業利益を確保する必要がある。 |
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